Эффективные продажи в наше время означают серьезное, вдумчивое и спланированное взаимодействие маркетинговой и сбытовой служб компании. И пусть формально отделы маркетинга и сбыта могут быть не связаны, сбытовые службы в полной мере используют все, что им может предоставить маркетинг, а маркетинговые – опираются на сбыт, как на одну из основных своих составляющих.

Маркетинговые мероприятия

Комплекс маркетинговых мероприятий состоит из рекламы, стимулирования сбыта, личных продаж, взаимоотношений с общественностью. Причем у каждого из них есть свои особенности: реклама – коммуникация с наиболее широким охватом, личная продажа - самое эффективное, но самое дорогое средство рекламы.

Модель Видэйла и Волфа устанавливает связь между объемом продаж или выручкой и расхо­дами на рекламу. Вайнберг исследовал с помощью рег­рессионного анализа зависимость изменения доли рынка предприятия от отношения (I) доли расходов на рекламу в сбыте предприятия к соответствующему показателю конкурента (К). Рекламный бюджет Ж, необходимый для повышения доли рынка и, можно получить с помощью следующей формулы:

Согласно данной модели, рост продаж в течение опре­деленного периода равен произведению:

- предельной выручки на единицу затрат на рекламу при нулевых продажах и общей суммы инвестиций в рекламу в рассматри­ваемый период (эффект реакции);

- скорректированной в зависимости от доли потенциального рынка, которую дополнительно может завоевать данный товар (эффект на­сыщения);

- уменьшенной на долю продаж в данный период, которая будет по­теряна под влиянием эффекта обесценения, старения или забывания при прекращении всякой рекламы (динамический эффект).

Модель учитывает главные особенности функций реакции на рекламу и вместе с тем четко выделяет ключевые параметры, подлежащие определению.

Модель Видэйла и Волфа имеет и ряд слабых сторон:

- не позволяет в явной форме учесть другие маркетинговые перемен­ные типа цены и системы сбыта;

- итерирует действия конкурентов, т.е. применима лишь к ситуациям, когда фирма обладает достаточной автономностью по отношению к конкурентам;

- лишь косвенно учитывает качество рекламы: предельная выручка может оцениваться отдельно для каждого канала, а впоследствии и для каждой рекламной темы;

- оценка уровня насыщения продаж может вызвать значительные труд­ности применительно к некоторым рынкам.

Модель ABDUDG

Модель АВDUDG, разработанная Лнттлом, ориентиро­вана на стабильный рынок с нерасширяемым глобальным спросом. Предполагается, что реклама является детерминантой роста продаж. Ожидаемая доля рынка включает:

- минимальную долю рынка Р(1т(ппп), т.е. долю рынка в конце рас­сматриваемого периода при нулевой рекламе (эффект снижения);

- плюс часть максимального изменения доли рынка под действием рекламы; это максимальное изменение равно разности между ожи­даемой долей рынка при наивысшем уровне рекламы и минимальной долей рынка, обеспечиваемой в отсутствие рекламы (эффект ре­акции);

- при этом уровень реакции зависит от коэффициента интенсивности рекламы, задаваемого двумя параметрами; один из них (y) опреде­ляет характер функции реакции, второй коэффициент (g) характе­ризует ослабление (при максимальной и при нулевой интенсивности рекламы он стремится соответственно к 1 и к 0).

Суть: Pdm(t)=Pdm(min)+[Pdm(max)-Pdm(min)]*Puby/(g+Puby), где

Pdm(t) – начальная доля рынка

Pdm(min) – минимальная доля рынка, ожидаемая в отсутствие на рекламу

Pdm(max) – максимальная доля рынка при очень высоком уровне расходов на рекламу

Pub – эффективные расходы на рекламу.

Y – коэффициент чувствительности функции реакции

g – ослабление

Основные достоинства модели:

- Параметры модели могут быть определены на базе экспертных оце­нок (которыми обычно располагает менеджер по товару) или объек­тивных данных, полученных, например, в эконометрическом иссле­довании.

- Модель исходит из доли рынка и тем самым учитывает отношения взаимозависимости с конкурентами.

Упомянем также о методе паритета с конкурентами, предприятие использует в качестве масштаба для определения бюджета соответ­ствующие расходы конкурентов). Недостаток этой модели: отсутствие достаточной информации о деятельности конкурентов. Для того чтобы иметь успех на рынке необходимо, чтобы доля рекламных расходов в общем сбыте была существенно выше, чем доля рынка (метод доля рекламы — доля рынка). Кроме того, существует метод определения необходимых рекламных расходов из расчета на единицу продукции. Рекламный бюджет определяется, как произведение планируемого сбыта в штуках на штучные рекламные расходы. Метод применяется в основном на предприятиях с однородной структурой продукции и стабильным сбы­том. Для расчета рекламного бюджета нужно помнить, что влияние рекламного бюджета на сбыт, изменяется не пропорционально его (бюджета) размерам, и функциональная связь основывается на следующих предположениях:

- с ростом бюджета появляется возможность применения более эф­фективных средств рекламы;

- реклама воспринимается и запоминается часто не с первого кон­такта;

- с ростом расходов при каждом добавочном контакте снижается про­цент увидевших рекламу в первый раз;

- начиная с известной частоты контакта следует опасаться того, что реклама скорее снижает, чем повышает желание приобрести товар;

- определенный минимальный уровень сбыта, достижим и без рек­ламы. Определенный максимум не преодолеть и с помощью рекламы.

Если вы планируйте добиться успеха в конкурентной борьбе за рынок, важно разработать соответствующую стратегию и уметь обосновать позицию фирмы на рынке. Торговые агенты должны также хорошо знать продукцию конкурирующих предприятий, должны знать, кто их противник, чтобы быть способными к противодействию и добиваться успеха. У них должны быть уверенность в себе и чувство ответственности за порученные им задания, они должны быть внутренне вовлечены в то, что делают. А внутренняя вовлеченность напрямую зависит от приобретенных знаний о фирме.

Силами отдела продаж

Существуют компании, в которых сотрудники отдела продаж также выполняют некоторые обязанности отдела маркетинга (которого на предприятии просто нет). В таком случае без обучающих мероприятий – не обойтись.

Есть несколько основных фактов о компании, которые ваши торговые агенты должны знать. Во-первых, ее история, условия, в которых она возникла, начало ее деятельности. Следующий вопрос — это существующее положение фирмы на рынке. Работники должны знать, какова сфера деятельности фирмы, насколько она удовлетворяет спрос, какие филиалы имеет, каких товаров продает меньше, а каких больше, в какой области достигла наибольших успехов. Необходимо также изучить структуру предприятия. Кто кому подчиняется? Кто занимает важнейшие посты? Чем занимается руководство и как сотрудничает между собой? Работники, безусловно, должны быть посвящены в планы фирмы. Ничто так не стимулирует мотивацию, как сознание, что принадлежат чему-то, что имеет будущее. С этим связана культура фирмы. Культура фирмы — это то, о чем мы уже говорили: образ, ценности, убеждения. На каких принципах стоит фирма? Какие ценности в ней культивируются? Во что верят? Кен Бланшар в своей книге „The Fortunate 500" утверждает, что фирмы, которые конкретно и ясно изложили в письменном виде систему исповедуемых ценностей и принципов, имеют гораздо более высокие результаты, чем фирмы, в которых это не практикуется. А как обстоят дела в вашей фирме? Смогли ли бы вы сразу ответить на вопрос, каковы ценности и убеждения, исповедуемые в вашей фирме? Или вам тоже нужно подумать? Вы знаете, что каждая фирма имеет свою систему приоритетов и принципов, но не каждый находит время, чтобы все это записать. Это существенно для того, чтобы ваши сотрудники многое знали о фирме.

Каковы задачи вашей фирмы? Чего пытается достичь? Каковы ее цели? В чем смысл ее деятельности? Зачем вообще существует? Если бы вы должны были отвечать перед судом на следующий вопрос: „Почему мы должны позволить вашей фирме дальше действовать на рынке?", каковы были бы ваши аргументы в защиту фирмы? Это необходимо знать и вашим торговым агентам. Они должны в совершенстве владеть информацией о товарах и сфеpax услуг, которые предлагает фирма. Независимо от того, что продает отдельный торговый агент, он должен знать все важнейшие товары фирмы, знать, какие лучше продаются, какие на втором месте по сбыту и т. д., должен знать величину торговых оборотов, чтобы ощущать себя частью большого предприятия.

Менеджеры по продажам должны знать и определенные специальные сферы деятельности фирмы — такие, как основа и смысл стратегии ее деятельности. Иначе говоря, каково специальное применение предлагаемых товаров и услуг, для каких отраслей промышленности предназначены, для какого рынка, для каких клиентов? Чем отличается то, что предлагает ваша фирма, от предложений конкурентов? Чем предложения конкурентов лучше? На каком рынке фирма функционирует лучше и почему? На чем специализируется фирма? На какие важнейшие группы покупателей работает? Каковы важнейшие группы товаров? Это ключевые стратегические вопросы, на которые каждый торговый агент должен знать ответ.

Следующий вопрос, в котором, безусловно, должны ориентироваться торговые агенты, — это выводы, извлеченные из анализа рынка. Прежде чем торговый агент придет на встречу с клиентом, он должен ответить на вопросы: кто его клиент? где находится его фирма? какое положение его фирма занимает в отрасли? каковы масштабы его предприятия? как и когда он покупает товар? каковы его финансовые возможности? в какой момент и в какое время года у него возникают особенные потребности? какие потребности удовлетворяет предлагаемый товар? что клиент делал бы без этого товара? какое удовольствие и какую пользу извлечет клиент из этого товара? что склоняет клиента потратить деньги на этот товар? Ответы на эти вопросы позволят вам оценить, следует ли направлять в это место торгового агента с предложением от вашей фирмы.

Кроме того, менеджеры должны знать, кто их противник, кто их конкурент и почему клиент у него покупает товар. Лучший способ для торговых агентов ознакомиться с рыночной ситуацией — это так называемая „матрица конкурента". Она заключатся в том, что вы выписываете названия важнейших конкурирующих фирм, выписываете их сильные и слабые стороны, а рядом выписываете сильные и слабые стороны вашей фирмы. Таким образом, каждый может увидеть и сравнить, какое положение на рынке занимает ваша фирма по отношению к конкурентам. Ситуация, в которой клиент знает о конкурентах больше, чем торговый агент, для последнего крайне невыгодна. Итак, торговый агент должен обязательно знать все сильные и слабые стороны вашего товара по сравнению с товаром конкурентов. Каков самый большой недостаток вашего товара? Эта информация подготовит вас к опровержению возможных упреков.

Должны ли менеджеры по продажам знать, как справиться с конкурентами? Какой аргументацией воспользоваться, чтобы ответить на конкретные возражения? Во многих фирмах специально отрабатывают ответы на возражения по поводу свойств товара. А существенную базу для этого менеджерам по продажам готовит именно отдел маркетинга.